Hoy estoy plenamente convencido que la capacidad más importante que debemos desarrollar es la de pensar, que no es otra cosa que procesar información para tomar mejores decisiones. 

Saber algo ya no genera competitividad (salvo que siendo valioso nadie más lo sepa). Lo importante es qué haces con lo que se sabe (ni siquiera digo con lo que “sabes”).

Al igual que todo lo que aprendemos en la vida, desarrollamos nuestra forma de pensar en base a lo que vemos y vivimos. Parte de lo que vivimos está fuera de nuestro control, no así lo que vemos (u oímos), salvo cuando somos niños. De aquí que pensamos como piensa la gente con la que vivimos, pero también podemos pensar como gente que no tenemos cerca, pero seguimos.

Fuera de los 7.7 billones de humanos que hoy poblamos la tierra, en total 107 billones han pasado por aquí. Por tremenda cantidad de cerebros se ha pensado de todo y tenemos la suerte de que muchos de los mejores pensadores han dejado sus ideas escritas en algún lado.

Entonces, si ya casi todo se ha pensado, ¿por qué no extraer los principios más potentes y potenciar nuestro raciocinio?

Es aquí donde aparecen los modelos mentales: herramientas que sintetizan ideas que vienen de distintos campos y que nos pueden ayudar a facilitar la búsqueda de soluciones a nuestros tantos problemas.

Tuve la oportunidad de entender qué era un modelo mental hace pocos años, pero sin saberlo ya utilizaba varios. La mayoría lo hacemos, solo que cuando no eres consciente de algo no puedes apreciar su potencial.

En Super Thinking se presentan varios de estos modelos de una forma fluída, agrupándolos por aspecto de aplicación. Es un excelente texto de introducción y fuente de consulta que uno debe tener a la mano.

Si quieres desarrollar tu capacidad de pensar el mejor camino (y más corto) es equiparte de modelos mentales.

Con ellos no es necesario enfrentarse a la complejidad del mundo uno solo, sino con ideas que otros ya desarrollaron por nosotros. Simplemente hay que aprender a identificar el problema para decir: “Ah. Este es uno de esos”.
Mejor que saber el nombre de cada modelo es saber aplicarlo. Pero mejor todavía es saber ambas cosas (saber el nombre facilita ubicarlo en tu catálogo).

Principales ideas

• Pensar sin modelos mentales es como sumar cuando puedes multiplicar.

• Equivocarse menos:
  • Inverse Thinking: invierte pensando en perder menos, evita comer chatarra. La inversa de tener más la razón es equivocarse menos
  • First Principles: ¿de qué estamos seguros? La idea es evitar la trampa del conocimiento convencional, que puede estar errado.
  • De-Risking: desagrega tus hipótesis en supuestos más simples que puedas validar
  • Minimun Viable Product: producto con las mínimas especificaciones para validar factibilidad con clientes reales
  • Ockham’s Razor: La más simple explicación es la que tiene más probabilidades de ser cierta.
  • Conjuction Fallacy:  La mayoría de personas se ahoga es supuestos innecesarios para predecir algo.
  • KISS: Keep It Simple, Stupid!
  • Availability Bias:
    • Framing: Cuidado con la manera en la cual se te presentan las cosas (contexto). Mejor ver ambos lados.
    • Nudging: A veces miramos para donde nos quieren hacer mirar (distracción) y no vemos la foto completa
    • Anchoring: Tendencia a confiar demasiado en primeras impresiones para tomar decisiones.
  • Fundamental Atribution Error:
    • Third Story: La historia que un tercero imparcial contaría
    • Most Respectful Interpretation (MRI): Interpreta el comportamiento de las personas de la mejor manera (beneficio de la duda)
    • Hanlon’s Razor: Nunca atribuir a la malicia aquello que se puede explicar por falta de cuidado
    • Self-serving bias: Cuando la explicación de tu comportamiento depende si eres el actor o el observador
  • Veil of Ignorance:  Cuando diseñamos algo, deberíamos hacerlo ignorando nuestra posición actual, como si un velo nos tapara
  • Learned Helplessness: Tendencia a no intentar escapar de una situación complicada solo porque ya nos acostumbramos a ella
  • Confirmation Bias: Tendencia humana a adoptar e interpretar nueva información en un modo sesgado, para confirmar nuestras creencias pre-existentes
  • Thinking Gray: Puedes pensar en términos de blanco y negro, pero la verdad está en algún lugar al medio, un tono de gris.
  • Intuition: Usarla para definir dónde investigar, formular hipótesis, priorizar opciones, no para decidir directamente.
  • Root Cause: Ir más allá de las causas próximas (5 Why’s)
  • Optimistic Probability Bias: Cuando eres demasiado optimista con la probabilidad de éxito de algo porque lo deseas mucho
• Todo lo que puede fallar, fallará
  • Tragedy of the Commons: En cuanto a bienes comunes, cuando el costo para todos no existe o es menor, la tendencia es a malutilizarlos (es fácil ser “free rider”).
  • Tyranny of Small Decisions: Cuando una serie de pequeñas decisiones erradas terminan en consecuencias fatales.
  • Externalities: Elementos externos que pueden influir a favor o en contra en un resultado
  • Moral Hazard: Cuando tomamos decisiones arriesgadas sabiendo que estamos más protegidos
  • Goodhart’s Law: Cuando una métrica se convierte en un objetivo, deja de ser una buena métrica
  • Perverse Incentives: Cuando se intenta incentivar un comportamiento en base a un objetivo medible, la gente se enfoca en esa métrica, no necesariamente en el comportamiento.
  • Cobra Effect: Cuando una posible solución empeora el problema
  • Observer Effect: Se produce un efecto en algo dependiendo de quién lo observa
  • Boiling Frog: No te das cuenta del cambio gradual hasta que ya es muy tarde para salir de la olla
  • Technical debt:  Priorizar correcciones de corto plazo sobre procesos bien diseñados para el largo plazo, genera una deuda que en algún momento habrá que pagar.
  • Preserving Optionality: Elegir opciones que permitan dejar abiertas futuras nuevas alternativas (reversible vs irreversible decisions)
  • Analysis Paralysis: No se pueden tomar decisiones por sobre analizar información disponible
  • Perfect is Enemy of the Good: Esperar la decisión perfecta puede tomar demasiado tiempo
  • Hick’s Law: Una gran cantidad de opciones aumentan el tiempo para decidir logarítmicamente
  • Decision Fatigue: Reducción de la calidad de las decisiones por tomar tantas seguidas
  • Murphy’s Law: Cualquier cosa que pueda salir mal, saldrá mal
• Emplea tu tiempo sabiamente:
  • North Star: Hacia dónde vas?
  • Multitasking: Es como pelear varias guerras a la vez, en vez de solo la más importante.  Solo se puede hacer una actividad de alta concentración a la vez (deep work)
  • Sayre’s law: En cualquier disputa la intensidad de sentimientos es inversamente proporcional al valor de los temas en discusión.
  • Opportunity Cost: El costo de cualquier opción es el valor de la mejor alternativa que no elegiste.
  • Leverage: Concentrar el esfuerzo en un área en particular puede producir resultados extraordinarios comparado contra concentrarlo en otras áreas.
  • Power Law Distribution (80/20): Pocas ocurrencias explican la mayor proporción del total.
  • Law of Diminishing Returns: Una vez que se ha alcanzando un determinado nivel de resultados, los esfuerzos adicionales son cada vez menos efectivos
  • Present Bias: Sobrevaloración de recompensas a corto plazo sobre progreso incremental sobre metas a largo plazo
  • Default Effect:  La mayoría de gente simplemente acepta lo predefinido
  • Parkinson’s Law: El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para su consecución
  • Hofstadter’ Law: Siempre toma más de lo que esperas, incluso cuando tomas en cuenta este principio.
  • Sunk Cost Fallacy: Cuando los costos incurridos en el pasado te hacen pensar que tienes que seguir en lo mismo para justificarlos.
  • Heuristic Solution: Método de prueba y error, que no asegura resultados óptimos, pero en muchos casos efectivo.
  • Divide and Conquer Strategy: Partir un problema en piezas independientes y asignarlas a diferentes partes, de manera que se llega a mejores y más rápidas soluciones
  • Eisenhower Decision Matrix:

	Urgent	Not Urgent
Important	I – Manage	II – Focus
Not Important	III – Triage	IV – Avoid

• Asociarse con la Naturaleza
  • Natural Selection: No sobrevive el más inteligente o fuerte, sino el que mejor se adapta al ambiente cambiante
  • Inertia: Resistencia de algo para cambiar su estado actual de movimiento.
  • Shirky Principle: Las instituciones intentarán preservar el problema para el cual son solución
  • Momentum: masa x velocidad
  • Flywheel: Proceso acumulativo que una vez que inicia es muy difícil de parar
  • Homeostasis: Proceso que busca que un organismo se autoregule alrededor de determinado objetivo
  • Tipping Point: Punto a partir del cual los sistemas empiezan a cambiar dramáticamente
  • Network Effect: El valor de una red crece con cada adición
• Mentiras y Estadística:
  • Anecdotal Evidence: Evidencia recolectada informalmente a partir de anécdotas personales
  • Correlation: No implica causa
  • Observer-Expectancy Bias: La predisposición mental de los investigadores u observadores influye en el resultado en la dirección que ellos esperan
  • Placebo Effect: Solo recibir algo que esperas que tenga efecto positivo, puede crearlo
  • Clustering Ilussion: La data suele contener clusters y coincidencias
  • Regression to the Mean: Los eventos extremos son usualmente seguidos por algo más común.
  • Publication Bias: Solo se publican los resultados extremos
• Decisiones, Decisiones:
  • Herramientas típicas: pro-con list, cost-benefit analysis, decision tree, simulation
  • Hysteresis: El estado actual de un sistema puede depender de su historia
  • Local vs Global Optimum: Rápido vs mejor
  • Unknown Unknown: Al menos convertirlo en un known unknown
  • Thought Experiment: Solo en la mente
  • Counterfactual Thinking: Pensar en qué puedo haber pasado si algo se hubiera hecho distinto antes
  • Lateral Thinking:  Pensar en escenarios que divergen de la intuición
  • Group Thinking: Sesgo por el cual las personas de un grupo tratan de guardar harmonía
  • Bandwagon Effect: Se logra rápido concenso porque todos se suben al coche
  • Crowdsourcing Ideas: Se requiere diversidad de opinión, independencia y capacidad de sumarizar
  • Superforecaster: Inteligencia, expertiz en el campo, prática, trabajo en equipo, mente abiertas, entrenamiento en probabilidades pasadas, se toman su tiempo y revisan sus predicciones
• Lidiando con el Conflicto:
  • Game Theory:  Se sabe que en la vida real no hay un claro ganador o perdedor. De hecho, a veces ganan todos o a veces pierden todos.
  • Nash Equilibrium: Estado en el cual cualquier cambio de estrategia empeorará el resultado de todos los jugadores
  • Reciprocity: Cuando nos sentimos obligados a devolver un favor, lo hayamos pedido o no (quid pro quo)
  • Commitment: Si aceptas algo es más probable que sigas aceptándolo luego.
  • Liking: Somos más influenciables por gente que nos gusta o con la que compartimos algunas características.
  • Social Proof: Es más probable que hagamos cosas que vemos hacer a otros, por ser parte del grupo.
  • Scarcity: Nos interesan más oportunidades que están menos disponibles (FOMO)
  • Authority: Tendemos a seguir figuras de autoridad
  • Social Norms vs Market Norms: Cuidad con reemplazar las primeras por las segundas. Antes de introducir incentivos monetarios pensar si es una situación en donde las normas sociales son el estándar.
  • Distributive vs Procedural Justice: Recursos vs adherencia a procedimientos
  • Ad Hominem: La persona argumentando es atacada por persona y no por sus argumentos.
  • Trojan Horse: Cualquier cosa que haga que uno baje sus defensas por parecer inofensivo on incluso atractivo
  • Deterrence: Usar una amenaza (explícita o no) para prevenir una acción.
  • Broken Windows Theory: La existencia de crímenes menores (una luna rota) crea un ambiente que promueve peores crímenes.
  • Loss Leader Strategy: Un producto es vendido a menor precio para incrementar la demanda de los complementarios.
  • Hollow Victory: Puede tener sentido perder una o varias batallas intencionalmente, para ganar la guerra al final.
  • Generales Fight the Last War: Se usan las mismas estrategias y tácticas que funcionaron en la última guerra
  • Punching Above Your Weigth: Tratas de desempeñarte en un ambiente con un nivel mayor al que se espera de ti.
  • Burn the Boats: Cruzar un punto si retorno.
• Liberando el Potencial de la Gente:
  • Joy’s Law: No importa quién seas, la mayor parte de la gente más inteligente trabaja para otra persona.
  • Rumsfeld’s Rule:  Vas a la guerra con el ejército que tienes, no con el que quisieras tener.
  • 10x Team: Crear un equipo que produzca x10, dadas las sinergias entre sus miembros
  • Nature vs Nurture: Genética vs ambiental
  • Phenotype Personality Traits: Extroversion, openness to experience, conscientiousness, agreeableness, neuroticism
  • Commandos, Infantry and Police: Venta, Implementación, Ejecución
  • Foxes vs Hedgehogs: Mucho vs poco, complejidad vs simplicidad, detalles vs generalidad.
  • Managing to the Person: No gestionar el rol
  • Peter Principle: Los gerentes crecen hasta el nivel de su incompetencia.
  • Strategy vs Tactics: Generalidad vs detalles, largo plazo vs corto plazo.
  • Directly Responsible Individual (DRI): Al terminar cada reunión, se debe definir un responsable claro de cada acción.
  • Bystander Effect: Alguien más se hará responsable
  • Power Vacuum: Defines las responsabilidades y la gente las va tomando
  • Deliberate Practice: Más intensa que la práctica regular
  • Spacing Effect: El aprendizaje tiene mejores resultados cuando es espaciado en el tiempo, en vez de intentar concentrar todo en un bloque largo de tiempo.
  • Radical Candor: Generar empatía con la persona y ser muy preciso para un potente feedback.
  • Conviction-Consequence Matrix:

	High Conviction	Low Conviction
High Consequence	Don’t delegate	Delegate sometimes
Low Consequence	Delegate sometimes	Delegate completely

• Flexibiliza tu Poder de Mercado:
  • Arbitrage: Tomar ventaja por diferenciar precios del mismo producto en dos lugares distintos
  • Sustainable Competitive Advantage: Juego de factores que permiten mantener ventaja sobre la competencia y que se pueden mantener en el tiempo
  • Fixed / Grow Mindset: Crees que tus atributos y habilidades personales no pueden crecer o cambiar / Puedes crecer y cambiar en el tiempo.
  • Pygmalion / Golem Effect: Grandes expectativas provocan mejor desempeño, mientras las bajas expectativas pueden producir lo contrario
  • Dunning-Kruger Effect: Progreso violento cuando se empieza a aprender algo, usualmente da mucha confianza, la misma que va decayendo a medida que se conoce lo complejo del tema, pero vuelve a levantar a medida que se gana experiencia.
  • Maslow’s Hierarchy Needs: Fisiológicas, seguridad, amor/pertenencia, autoestima, autorrealización
  • Hindsight Bias: Creer que un evento era predecible pero luego de que ya pasó, a pesar de que no lo era.
  • Manager’s vs Maker’s Schedule: Intervalos de una hora vs bloques largos
  • Dumbar’s Number: 150 es el tamaño máximo de un grupo para que se mantenga estable y unido
  • Mythical Man-Month: Creer que agregar más recursos (mes-persona) reducirá en la misma proporción el tiempo para completar un proyecto.
  • First-Mover Disadvantage: Los seguidores rápidos pueden copiar al primero, aprender de sus errores y luego sobrepasarlo.
  • Product/Market Fit: Cuando un producto encaja perfecto con su mercado que los clientes demanda activamente más de él. Ser el primero pocas veces importa, mientras que ser el primero en lograr product/market fit es casi siempre el ganador a largo plazo. Para ello, hay que alcanzar la “resonant frequency”
  • Beachhead: Donde uno se ancla para empezar a penetrar en territorio mayor.
  • Moat: La gran barrera que rodea un negocio y lo hace impenetrable por la competencia.
  • Cross the Casm: Para pasar de los early adopters al gran mercado, un producto debe resolver una necesidad real de mucha gente más.
  • Consensus-Contrarian Matrix:

	Wrong	Right
Consensus	No return	Regular-sized returns
Contrarian	No return	Outsized returns

• Conclusiones:
  • Hay una gran diferencia entre saber el nombre de algo y saber algo (mejor si ocurren ambos)
  • Busca un compañero en super thinking
  • Intenta escribir
  • Opera dentro de tu círculo de competencia y siempre trabaja en expandirlo

Citas importantes

• History doesn’t repeat itself, but it does rhyme.
• It’s easy to focus solely on what is put in front of you.
• Science progresses one funeral at a time
• I never allow myself to have an opinion on anything that I don’t know the other side’s argument better than they do
• People often overestimate what will happen in the next two years and underestimate what will happen in the next ten
• You can do anything, but not everything
• Culture eats strategy for breakfast
• Leadership is unlocking people’s potential to become better
• … being explicit about your cultural norms si one of the most high-leverage activities you can do as organizational leader
• Culture is what happens when managers aren’t in the room
• Mental models themselves are somewhat secret. The central theme of this books is that certain models from different fields can be applied to help you solve problems in other areas. Common knowledge in one field can be a secret in another.
• You never want to let a serius crisis go to waste. And what I mean by that it’s an opportunity to do things you think you could not do before.
• Vision without action is daydream. Action without vision is a nightmare.
• There are no facts inside the building so get the hell outside (customer development).
• For any idea you have, think about who the “customer” is and then go talk to them directly about your “product”.
• … the most important sustainable competitive advantage si creating a culture that supports a higher pace of innovation.
• … truly embracing a disruptive innovation usually means major upheaval to the company or person itsefl: major losses of revenue in the short term, retraining from the ground up.

¿Qué aprendí de nuevo?

Hay varios modelos que no conocía (Hanlon’s Razor), no sabía que tenían nombre (Pygmalion / Golem Effect), no entendía (Dunning-Kruger Effect) o no aplicaba (Broken Windows Theory). Y con muchos otros he afianzado el entendimiento para tenerlos en la “punta de la lengua”.
Tal vez haya que tener especial cuidado con el modelo Confirmation Bias. No vaya a ser que termine intentando interpretar todo lo que pasa en base a algún modelo mental de estos, o peor aún, a un modelo incorrecto.

¿Con qué no estoy de acuerdo?

Si bien en el mejor camino sería estudiar estos modelos y a partir de digerirlos entender mejor el mundo, creo que lamentablemente los seres humanos necesitamos experimentar muchas cosas para aprender realmente. Pero aun así, si ya te pasó, los modelos mentales te pueden ayudar a entender el por qué (y así no te vuelva a pasar).

¿Qué ha cambiado en mi luego de leerlo?

No voy a poder evitar intentar asociar casi todo a algún modelo mental, o crear mis propios modelos. Y para ello, estoy comprometido a aprender de cada uno buscando ejemplos de aplicación sobre los cuales escribir y sobretodo, aplicarlos.
Más que nunca estoy convencido que este es el conocimiento más potente y útil con el que debe contar un ser humano.