¿Quieres tener o pertenecer a una gran empresa o solo a una buena empresa? Evidentemente todos buscamos lo primero pero tal vez hemos malentendido el “gran”. No tiene que ver con tamaño, tampoco con ser el líder, ni con tener a los colaboradores muy satisfechos. Lo que hace que una empresa sea “grandiosa” es la capacidad que tiene esta para ser sostenible, que implica que su existencia tenga sentido para dueños, colaboradores y clientes, por muchos años, para lo cual hay un modelo seguir.En este libro se documenta una minuciosa investigación que emplea las finanzas para calificar a las empresas elegidas como grandiosas pero sobretodo, buscar explicar las claves de su éxito, proporcionando un modelo para que otros puedan intentar replicar esa grandiosidad:

  • Líderes nivel 5: aquellos que ponen a la empresa por encima de sus intereses
  • Primero quién luego qué: quiénes deben estar en el bus es más importante que adónde vamos
  • Afrontar la dura realidad: aceptar lo que realmente está pasando, pero sin perder la fe de que se superará
  • El concepto “erizo”: en qué podemos ser los mejores del mundo, qué negocio es rentable y sostenible y qué nos apasiona realmente:
  • Una cultura de disciplina: personas, pensamiento y ejecución
  • La tecnología como acelerador: es el carro, no el piloto

Entender todo lo anterior y trabajar en la mejora continua y la consecución de resultados es lo que le dará “momentum” a la empresa (esto es el concepto “flywheel”), y no un solo evento puntual.

Principales ideas

  • La transformación de una empresa de buena a grandiosa es un proceso de tres fases: personas disciplinadas, pensamiento disciplinado y ejecución disciplinada
  • Los principios seguidos por las “grandes” empresas se parecen más a la física que a la ingeniería (más universales que aplicados)
  • Lo “bueno es enemigo de lo grandioso” es un problema humano, no de las empresas
  • Un “Líder Nivel 5″ sobresale en humildad y voluntad, está dispuesto a hacer lo necesario para conseguir resultados, se preocupa por el éxito de la empresa antes que el propio, atribuye la mayor parte del éxito a la suerte y los malos resultados a su responsabilidad
  • Buscar un líder “externo” está negativamente correlacionado con la transformación de una empresa de buena a grandiosa
  • “Primero quién, luego qué” se refiere a que para iniciar la gran transformación primero se debe definir quiénes se suben al bus (y quién se baja) y luego hacia dónde se irá. Debemos asegurarnos tener el mejor viaje posible, sin importar el destino.
  • Las personas correctas harán lo necesario por generar los mejores resultados porque es una auto necesidad, sin importar el esquema de compensación
  • Las grandes empresas le prestan más atención al carácter, ética laboral, inteligencia, cumplimiento de compromisos y valores, que a los títulos educativos, habilidades técnicas, conocimientos especializados o experiencia laboral.
  • El pensamiento disciplinado se logra aceptando la dura realidad y desarrollando un simple pero profundo sistema de toma e decisiones
  • Las personas que han pasado por serias adversidades se clasifican en 3 grupos: aquellos que quedan sin esperanzas, aquellos que regresan a la normalidad y aquellos que terminan fortalecidos.
  • La paradoja “Stockdale” se refiere a tener fe de que uno prevalecerá al final, a pesar de las dificultades, pero al mismo tiempo aceptar la dureza de la realidad.
  • El concepto “erizo” es una definición que nace de la intersección de: en qué puedes ser el mejor del mundo, qué impulsa la maquinaria económica de tu negocio y qué es lo que te apasiona realmente. Las “grandes” empresas entienden ese concepto y se aferran a él firmemente.
  • Una cultura de disciplina implica tener personas disciplinadas, con pensamiento disciplinado, que toman acción disciplinadamente. Las cosas por no-hacer son más importantes que las cosas por hacer para mantener el enfoque.
  • La tecnología puede ser un gran acelerador, siempre y cuando su aplicación esté alineada con el concepto “erizo”. Lo que no puede hacer es convertir a una empresa en grandiosa, así como el gran prix no lo gana el auto sino el conductor (siendo al auto también importante)
  • El efecto “flywheel” explica la capacidad que logran las empresas luego de mucho tiempo acumulando “momentum”, a partir de la mejora continua y consecución de resultados, a diferencia de un solo “gran evento” que a veces se cree que define una empresa.
  • Para hacer la transición de “buena a grandiosa”, a “hecha para durar”, una empresa debe aferrarse a sus valores y propósito, más allá del dinero.
  • La pregunta “¿por qué buscar la grandeza?” no tiene sentido si uno está comprometido con un trabajo que le importa. Luego, la pregunta no es qué (por qué), sino cómo.

Citas importantes

  • Good is enemy of Great
  • Greatness is not a function of circunstance. Greatness, it turns out, is largely a matter of conscious choice
  • The old adage “people are your most important asset” turns out to be wrong. People are not your most important asset. The right people are
  • Genius with a thousand helpers
  • It’s not how you compensate your executives, it’s which executives you have to compensate in the first place
  • The best people don’t need to be managed. Guided, taught, led – yes. But not tighly managed (the key is not de-motivate them)
  • You will no need to spend time and energy motivating people. If you have the right people on the bus, they will be self-motivated
  • Charisma can be as much a liability as an asset, as the strenght of your leadership personality can deter people from bringing you the brutal facts

¿Qué aprendí de nuevo?

La necesidad de enfocarse en los negocios, pero a partir de un concepto en el que se pueda ser el mejor y realmente nos apasione (el concepto “erizo”), es un entendimiento clave para el éxito del mismo.Yo lo llamaba “estructura” y “organización”, pero “disciplina” describe mejor la necesidad de operar bajo un sistema diseñado para llevar un negocio, siendo esta la única fórmula para la sostenibilidad.

¿Con qué no estoy de acuerdo?

Aún cuando se ve alguna referencia por ahí, creo que se debe tomar en cuenta que, dependiendo de la empresa, una parte de este modelo aplica más bien para los líderes de una organización (los que crean y mantienen el sistema) y no para los que lo operan. Por ejemplo, es indispensable definir quiénes deben estar en el bus antes del destino, pero podríamos referirnos a los que conducen el bus. Hay otro grupo de personas que claramente solo está de paso y con ellos es suficiente saber que subirán y se tendrán que bajar en el algún momento, ojalá agradecidos por haberlos llevado.

¿Qué ha cambiado en mi luego de leerlo?

Definitivamente me preocuparé menos por motivar a la gente y más bien me preocuparé por encontrar a los que están auto-motivados y por no desmotivarlos.Pero sobre todo, habiendo una fórmula para convertir mi empresa (que creo que está cerca a ser buena) a “grandiosa”, definitivamente trabajaré arduamente en aplicarla y lograr que yo y mis compañeros de viaje tengamos un trabajo con sentido, elemento esencial para una vida con sentido.